食品業界で始まったＭ＆Ａが意味するもの

　人口増が見込めない国内市場への依存度が高いのに、企業数はやたら多い。伝統企業ばかりで、なかなか再編ができない――。

　食品、流通、日用品などグローバル化が遅れた業界に共通する状況だが、ついにM&A(企業の合併・買収）の波がこれらの業界にも押し寄せてきた。そこで大きなポイントになるのは、会社のとりわけ人事制度は、M&Aでどうなるのか、ということだろう。

カルピスの買収についての記者会見後、握手をするアサヒグループホールディングスの泉谷直木社長（右）。左はカルピスの現在の親会社、味の素の伊藤雅俊社長＝２０１２年５月８日、東京都内

　アサヒグループホールディングスは、10月1日付で味の素が所有するカルピスの全株式を約1200億円で取得していく。アサヒの泉谷直木社長は「少子高齢化が進むなか、各カテゴリーでナンバーワンかストロング2のブランドを持たなければ生き残れない。乳酸菌トップのカルピスブランドは魅力的」と話す。

　清涼飲料市場は、2011年で約17億ケースの規模。少子高齢化から微減傾向が続いている。その一方、地域のサイダーメーカーなど中小を併せると、約200社が犇（ひし）めく。　今回は飲料業界では過去最大規模のM&A（企業の合併・買収）だが、カルピスを持ち株会社（アサヒグループホールディングス）の傘下に入れそのまま存続させて、アサヒ飲料と合併させないのは特徴だろう。

　人事という観点から、M&A後の人事制度、賃金制度のあり方には、主に次の三通りがある。

　（１）両社の制度を残す、（２）買収した会社の制度に合わせて人事統合する、（３）新しいシステムを作る。

　アサヒは2002年に、当時のアサヒビールとして旭化成酒類部門と協和発酵酒類部門を買収した。このときには（２）で実行した。

　これに対して今回は（１）を採用した（ちなみに、アサヒが純粋持ち株会社制に移行したのは昨年7月）。泉谷社長は「(カルピスは）90年もの歴史がある会社。独立性を尊重したい」などと話す。

　（１）は、買収された会社の社員の立場からすると、事後もあまり変化はない。仕事の中身も賃金体系も変わらないためだが、社員に不安は少ないはず。伝統企業に勤めるプライドが高いサラリーマンにとっては、変化が小さいことは何よりの福音ではないか。融和型の手法であり、軋轢を回避できる。

　その一方で、